Kültür stratejiyi kahvaltıda yer!

Yazının özü olabilecek ifadeleri çok beğeniyorum. Bu söz de öyle bir söz.  Yönetim gurusu Mr. Drucker’ın ifadesi.CultStratBreak

10 yılı aşkın iş hayatımda pek çok kez tecrübe ettiğim bir durumun da özeti aslında.
Kurum içi dinamikler, organizasyonun dinamikleri, kurum kültürü ve kurum atmosferi gibi pek çok tanımla karşı karşıya kalırız. Aslında hissettiğimiz, kurumu kurum yapan yıllar içerisinde yazılı olan ve olmayan tüm prosedürlerin bir araya getirdiği özelliklerin tamamına kültür diyebiliriz.
Bir başka açıdan ifade etmek gerekirse neyi neden yaptığımızı açıklayan kurallar, prosedürler, inanışlar, tarihçe, başarı ve başarısızlıkların tamamı bize organizasyonel kültürü tarif etmekte.
Kültürün organizasyon için önemine baktığımızda çarpan etkisi yaratan gizli özne diyebiliriz aslında. Sağlıklı -ki burada sağlıklı son derece subjektif bir ifade – bir kültür varsa organizasyonun etkinliği, türbülanslara karşı tepkisi, sürdürülebilirliği ve elbetteki iş sonuçlarına katkısı oldukça farklı olabilmekte.
Son yıllardaki tecrübelerime baktığımda özellikle insan kaynakları alanındaki projeler ve sistemsel yapılanmalarda en önemli unsurun kültür olduğunu görüyorum. Kimi organizasyonlarda kaldıraç etkisi yaratarak avantaja dönüşürken kimi organizasyonlarda engel oluşturabilmekte kültür dediğimiz dinamikler bütünü.
Bu nedenle projeler, sistemler ve süreçler tasarlamadan önce kültür boyutuna bakmak kritik önem taşıyor. Kültür’e baktığımızda gerçekten bir ihtiyaç algısı var mıdır? Organizasyon bir takım konular için ihtiyaç duyuyor mu? İK fonksiyonu bir takım süreçler ve çalışmalar için duyduğu ihtiyacı kurum kültürü ile ilintili kılmak zorunda aslında. Çünkü organizasyon için, organizasyona rağmen çalışma yapmak mümkün değil.
Özellikle son yıllarda artan sektörel değişimler, global ilerlemeler ve rakiplerin durumu ne olursa olsun organizasyonda bir ihtiyacı gerçekten görmek ve kültüre uygun adımlar atarak ilerlemek gerekiyor. Aksi halde yani kültürel dinamiklere dikkat etmeden bir takım çalışmalar yapmak çok çok zor. Kabul edilmediği gibi, görmezden gelinerek ölüme terkediliyor çoğu zaman.
Zappos CEO’su Tony Zshieh ‘in dediği gibi ; doğru kültüre sahipseniz, geri kalanlar kendi kendine gelecektir. Ve tam tersinden düşünecek olursak, kültür tüm stratejinizi ayakta tutup, geliştirecek ve iş sonuçlarınıza destek verecektir.
Kültürü değiştirmek istiyorsak ne yapmak lazım sorusunu sıklıkla duyuyoruz bu konuda tartışmalar yaptığımızda. Cevabı aslında basit. Lider ve liderlik ekibi diyebiliriz.
Kültürün ne olacağını, nasıl olacağını ve olmayacağını en tepedeki lider tarif eder ve oluşumunu ve gelişimini ise tüm liderlik ekibi sağlar. Bu nedenle organizasyonel kültürü geliştirmek için bir gerekçe görülüyorsa, liderlik ekibinde bir ortak dil, ortak vizyon ve strateji benimsetmek gerekiyor. Bunun en önemli unsuru da kapsamlı iletişim planları ile mümkün. Organizasyonun tamamına yönelik mesajları hemen her fırsatta ve platformda yapmak gerekiyor. Eğer kapsamlı bir iletişim stratejisi yoksa, geliştirmeler de havada kalabiliyor.
billauletculture2
Yazıyı tamamlarken şu konuya bir dikkat çekmek gerekiyor… Süreç kurulumu ve sistem tasarımlarını yaparken mevcut kültüre dikkat edildiği kadar arzu edilen kültürün de resmini önümüze almamız gerekiyor. Performans sistemi, kariyer sistemi ve/veya yetenek sistemi kurarken muhakkak kültürün bugününe ve gelecekte olması hedeflenen haline dikkat etmek gerekiyor. Burada hiç şüphesiz ki, tasarım ve analiz aşamalarında organizasyonun geleceğinde daha fazla görev alacak olanlara sormak, genç isimlerle daha fazla görüşmek ve sistemin taşıyıcılarına daha fazla kulak kabartmak gerekiyor.
Reklamlar

YetenekÇeker Bir Şirket Misiniz? İşveren Markası Yaratma Yolculuğu

Word cloud for Employer Branding Yetenek yönetiminde tüm kurgunun ilk ve en zorlu sayılabilecek adımlarından biri Yetenekleri Etkileme/Çekme konusu geliyor. Çünkü yetenekleri çekme konusu etkileme ve algıya dayanıyor. Dolayısıyla bu kitle ile olan iletişime dayanıyor. İletişimin kolay gibi gözüken zorluklarını ve şirket adına iletişim kuracağınızı düşündüğünüzde yetenek yönetiminin dışa bakan yüzündeki zorlukları tahmin edebilirsiniz.

Yeteneği etkilemek/çekmek konusu birçok şirketin gündeminde olmakla birlikte sistemli yatırım yapan şirketlerin sayısı oldukça az. Hem yoğun çaba isteyen, hem çok riskli hem de enstrümanların kısıtlı ve de maliyetli olduğu bir alandan bahsediyoruz.

Yetenek yönetimi stratejisine sahip pek çok şirketin henüz yetenekleri çekmek için yeterli stratejiye ve çabaya sahip olmadığı aşikar

En sonda söylenecek konuyu en başta söylemek gerekirse, yetenekleri şirketinize çekebilir hale gelmeniz için uzun vadeli bir çalışma yapmanız lazım. Söz konusu strateji şirketin toplam marka değeri/vaadi ve vizyon-misyon-değerler bütünü ile de alakalı olduğu için yalnızca İnsan Kaynakları’nın oluşturup, yürütebileceği bir konu olmadığını beyan etmeliyiz. Bu noktada bir şirketin piyasadaki yetenekler için cazip gelmesi için bir dizi pazarlama aktivitelerine imza atması yani görünür olması lazım. Dolayısıyla bu yola çıkacak İK/Yetenek Yönetimi ekiplerinin şirketin Kurumsal İlişkiler , Pazarlama İletişimi ve Marka Yönetimi departmanları ile yakın temasta olmaları gerektiğini de bir kenara not etmek lazım. Son dönemde sıklıkla ifade edilen İşveren Markası da aslında tam da bu zincirin kendine has adı olmuş oluyor. Şirketi cazip kılmak, rakiplerinden farklı kılmak ve piyasadaki nitelikli iş gücü için ön plana çıkan ayrışan olmak en önemli amaçlar arasında geliyor. (Bu konuda şu örnek takdire şayan örnekler arasında tarihte yerini almıştır nitekim) Bu ve benzeri örneklerden ve stratejik öneminden ötürü söylenebilir ki;

İşveren Markası konusu yalnızca İnsan Kaynakları’na bırakılamayacak kadar ciddi bir iştir.

Strateji konusunu geride bırakıp, enstrümanlar konusuna gelirsek sıralanabilecek alanlar şunlar olabiliyor;

* İyi kurgulanmış ve kapsamlı bilgileri içeren şirket web sitesi 

* Rakiplerinin kopyası olmayan, hem yeni mezunlar hem de profesyoneller için doğru mesajları içeren bir kariyer web sitesi

* Artık olmazsa olmazlarımız arasında yer alan LinkedIn şirket sayfası

* Özellikle gençlerin radarına girecek şekilde düzenlenen üniversite aktivitelerinin olması

* Genç ve kıdemli profesyonellerin dikkatini çekmek için başarılı ilerleyen bir şirket profili (son yıllarda başarılı bir grafik)

* Şirketin yönetim ekiplerini, çalışanlarını, liderlerini ve başarı hikayelerini ve de ofis ortamının görüntülenebildiği çeşitli mecralar

* Sosyal medya hesaplarında Yeteneklere yönelik söylemlerin olması ve bu konuda şirket stratejisinin vurgulanması

* Başarılı kariyer örneklerine, varsa yaşanmış örnek olaylara çeşitli platformlarda yer vermek

* Şirkete son zamanlarda katılan çalışanların bu tercihlerinin arkasındaki hikayelerin, muhtemel sorularla birlikte iletişiminin yapılması

Arttırmak mümkün, şirketin turnover oranı, başarılı bir CEO’sunun olması, sektöründeki durumu ve işten ayrılma süreçleri de tercihlerde önemli olabiliyor. Dolayısıyla entegre bir şekilde buna da dikkat etmek lazım. Pazar dinamiklerine, çalışma alanına ve sosyal sorumluluk çalışmalarına da baktığımızda stratejilerimiz farklılık gösterebilir. Dolayısıyla işimiz hiç kolay değil.

Unutmamak gerekir ki yetenekleri şirkete çekmek için, şirket içerisinde birden fazla fonksiyondan çeşitli birimlerin uyum ve takım çalışmasını sergilemesi kritik önem taşıyor. Azımsanamayacak bir bütçe ve bu bütçenin doğru kullanımı (sadece like değil, conversation yaratacak şekilde) Sürekli olmasa da ilk başlarda belli dönemlerde tutarlı ve doğru bir iletişimle hedef kitlenin radarına girebilecek fırsatlarda yer almak önemli.

1413891822916Sadece stratejinin, yetenekleri çekmek için şirketin vizyon, misyon ve değerlerine paralel bir şeyler söylemeniz kritik. Örneğin; şirketinizde düşük performans gösteren çalışanlarla yollarını ayırıyor olabilirsiniz. Hatta bu sizin piyasada negatif söylemlerle aleyhinize dönüşmüş bir dalga dahi olabilir. Ama bunu hangi söylemle avantaja dönüştüreceğinizi iyi kurgulamanız gerekir. ‘Yüksek performans sergileyenlerin kariyeri açık, geleceğimizde yerleri olacaktır’ gibi bir söylem aslında bu durumu lehinize çevirebileceğiniz bir yaklaşımın parçası olabilir belki de.

İlk etapta sorulabilecek bazı soruları da şöyle sıralamak mümkün;

* Yoğun çalışma temposuyla nam salmış bir şirketseniz, bunun iletişimini nasıl yapmanız gerekecek?

*  Tütün vb ürünleri üreten bir şirkette işveren markası yaratmak ve yetenek çekmek nasıl mümkün olabilir?

* Kariyer portallarından gelen başvurulara düzenli geri dönüşler yapar mı şirketiniz mesela?

* Topluma ilişkin, sivil topluma ilişkin destekleyici ve sürdürülebilir projeler içerisinde yer alınıyor mu?

* Genel olarak yeteneklere değil, özellikle aradığınız bit kitle var ise o kitleye yönelik iletişim kurguladığınızdan emin misiniz?

* İlk yıldan önemli bir kitleye mi ulaşmak istiyorum yoksa fazlar halinde bir planımız mı var?

* Yeteneği çektikten sonra bünyeye katacak politika ve prosedürler sağlam ve güvenilir mi?

Son yıllarda artış gösteren GlassDoor ve İşkolig gibi platformlarla şirketiniz hakkında pek çok bilginin de piyasada olduğunu düşünecek olursak konunun 2 üniversite etkinliği yada kariyer günü ile güçlü bir duruma gelmesinin kolay olmadığını söylemek gerekir.

Tekrar etmekte fayda var, kolay bir iş değil, tek başına İnsan Kaynakları’nın işi değil ve de zaman alacak bir işten bahsediyoruz. Bütçe, piyasa şartları, şirketin total mesajı ile paralellik gibi pek çok konunun da göz önünde tutulması gerektiğini de belirtmek gerek.

Yetenek Yönetimi Nedir? Yetenek Yönetimi’ne Bütüncül Bir Bakış…

Günümüzün ve belki de gelecek 15-20 yılın kurumsal anlamdaki en büyük sorunu-savaşı ne olacak diye tartışsak, ilk 3-5 madde arasında Yetenek Yönetimi’ne muhakkak yer veririz. Yapılan araştırmalar da bunu söylüyor üstelik.

Araştırmalara baktığımızda stratejilerin hayata geçmesinde en önemli unsurlar arasında yetenek yönetimi yaklaşımı ön plana çıkarken, üst yönetim ve çalışanlara sorduğumuzda ise yetenek yönetiminin uygulamalarının zayıf ve/veya yetersiz olduğu görüşünde. Yani, çok kritik ama biz bunu sağlayamıyoruz. Acı bir gerçek işte.

Neden mi? Piyasalar, sektörleTalent-Managementr, pazarlar artık çok yakın, firmaların inovasyonu ve buluşları birbirine çok yakınlaştı. Ve özellikle daralan bu pazarlarda rakibinin işlerini taklit etmekten kendini alamayan şirketler de oluyor. Bu rekabette, bu dinamiklerde farkı yaratan ve farkı açan şirketlerdeki yetenekler olmuş oluyor.

İsimlerin ön plana çıktığı bir dönemdeyiz. Firmalarına katkılar sağlayan, fark yaratan, güçlü yetkinlikleri olan çalışanların şirketlerine olan katkıları tüketici olarak baktığımızda bile fark edilebilir durumda. Dolayısıyla bu kişilerin kim olduğunu anlamak hayati öneme sahip.

İşte bu yeteneklerin kim olduğunu anlamak açısından bazı politikalar ve prosedürler olmak durumunda. Hatta bunların entegre bir sistem ve işleyiş içerisinde yönetilmesi hayati önem taşıyor. Zaten yetenek yönetimi dediğimiz olgu artık İnsan Kaynakları’nı bütüncül şekilde kapsıyor bile denilebilir. Eğitimden yedeklemeye, performanstan kariyere tüm konularda yetenek yönetimi parantezi her daim açık. Yani işe alım artık yetenek alımı, çalışan gelişimi artık yetenek gelişimi, performans değerlendirme ise yetenek değerlendirme halini almış durumda. Bunun da temelinde birçok modelin çalışanların hepsini Yetenek olarak görmesi, ifade etmesi olarak görebiliriz. Aslında sadece teorik olarak değil, pratikte de her çalışanın belli bazı yetenekleri yok mu? Değerlendirebilirsek her çalışandan fayda alınabilir mi? İşte o evet’ler bizim İK politikamızın temelini yetenek politikası olarak ifade etmemiz anlamına da geliyor bir yerde.

Peki yetenek yönetimini uygulamada nasıl görüyoruz? Nasıl görmeliyiz? Kaç parçası var? Biz yetenek yönetimi yapalım desek nasıl yapmalıyız? Yetenek Yönetimi ile ilgili yerel yada uluslararası danışmanlık şirketlerinden birçok farklı model edinmek mümkün. Bunların bazısı bütüncül olamıyor, bazısı çok uzatıyor, bazısı net olamıyor bazısı ise maliyet açısından kabul edilebilir olmuyor.

Sade ve uygulanabilir modellerin daha başarılı olacağını düşünüyorum bu nedenle aslında bu önemli konuyu şu 4 temel başlıkta toparlamak mümkün gibi geliyor. Zamansal olarak yönetim adımlarını içeriyor işte bu adımlar. B0VImI2IQAAYcZz

  • Etkilemek/Çekmek
  • Kazanmak/Katmak
  • Geliştirmek/Kuvvetlendirmek
  • Elde Tutmak/Korumak

Tabii bakıldığında büyük bir şey söylemiş olmuyorsunuz bu 4 adımı arka arkaya sıraladığınızda. Evet. Önemli olan sıralamak değil, bu modeli entegre ve detaylı bir şekilde yürütebilmektir esas değerli olan. Piyasaya organizasyon olarak verdiğiniz imajdan başlayan ve organizasyonunuz içerisinde değerli bulduklarınızı kaybetmemeye kadar genişçe bir sürecin birçok adımı bulunuyor. Günümüz dünyasında belki 100’e yakın uygulama ile bunu yapabileceğiniz gibi belki 15-20 kritik uygulama ile de halledebilirsiniz. 4’lü modeli istediğiniz kadar (-ki aslında bunu rakipler ve sektör belirler) detaylandırabilirsiniz.

Ve bu dar pazarlarda, benzer koşulların yaşandığı dinamiklerde yeteneklerin şirketlerinden ayrılması bir dert, yenilerinin eklenemiyor olması bambaşka bir dert.

Eğer gündemimizde bir yetenek yönetim modeli ihtiyacı ve beklentisi var ise, konunun aslında geniş olduğunu hatırda tutmakta fayda var. Süreç istediğini, meşakkatli bir yolculuk olduğunu, birkaç önemli ve büyük yaklaşımın birlikteliğinden geçtiğini hatırda tutmak gerektiğini unutmamak önemli.

Üst yönetimin gündeminde yer alıp alamayacağını düşünerek adım atmanın önemini vurgulayarak yazı dizisinin ilkini noktalamış olayım.

Arkası gelecek….

İnsan Kaynakları’na Dair…

 

* Biraz acımasız – kötümser olursak geçerli bu söylediklerim.

Tam tersi – çok çok iyi uygulamalar yapan ve başarılı İK’lar da var. 

Genelleme yapmaksızın piyasadaki negatif algıları bir araya getirdiğimizde böyle bir resim oluşuyor diyebilirim 🙂 Biraz iğne-çuvaldız meselesi gibi aslında.

İK’cı Nasıl Olunur? Kaç Tip İKcı vardır? – 1

HR_Pic_1Malzemeler

İKcı yani İnsan Kaynaklarcı (buraya bir trademark gelecek hatırlatın-patent neyim alayım) olmanın yolunu/metodunu anlatacağım. Tabii ki de aşkla şevkle olur ama İnsan Kaynakları Profesyoneli dediğin zaman Makine Mühendisi olan da Hukuk’tan kopup gelmişi de var. Fransızca Öğretmenliği’nden mezun olup İK piyasasına girmiş var. Fransa’nın çalışanlarla ilişkisi hep iyi olmuştur. (Sömürü düzeniyle ilgisi var mı bilemem – ahanda sosyal mesajı da verdim, şuraya bir tık atalım)

İKcı olmak için birbirinden farklı, zor, çetrefilli ve ömürden ömür yiyen koşullar olsa da temel seviyede bir bilgi ve yönlendirme ile başlamakta fayda var. Ben lisans mezuniyeti üzerinden bir kurgu düşündüm de neler olduğunu pozisyonladım. Ne mezunu, İK ile tepkimeye girdikten sonra kendine ne şekilde yer bulur‘u anlatayım istedim.

Hazırlanışı

Çalışma Ekonomisi ve Endüstriyel İlişkiler + İK

Joker Yetenek olarak anılabilir. İşe Alım’dan Endüstri İlişkileri’ne, İç İletişim’den Bordro’ya kadar birçok alanda çalışabilir. Hukukçu kadar olmasa da mevzuatlarla arası iyidir. Hatta bazı açılardan mevzuatı çok daha iyi bilebilir. Bi bilişte bilir. İş Kanunu’nun bilmem kaçıncı maddesini hiç beklenmedik zaman ve ortamlarda masaya yumruğu vururcasına çarpabilir. Etrafa ayar verilecekse “O iş öyle değil, yasa var” der. İzin konularında sık soru sorulsa da ille de çalışan ilişkilerinin hukuksal tarafında olacak diye de bir kural yokturdur. Aynı zamanda pratik İK uygulamalarına da ciddi derecede yakınsar. Zaten “bizim bölüm İK yahu” deyip “Ya ne olacağıdı biz biliyoruz bu işleri” ÇEKO mezunu arkadaşların sık argümanıdır. İç ve dış denetimlerin aranan ve formda elemanıdır. Cezaların önüne gerekirse bedenini set eder. Stajlarla bezeli bir eğitim hayatı ve sonunda ne olacağı 3 aşağı 5 yukarı belli olan bir kitledir bu arkadaşlar. Yön doğru, gidişat doğrudur. Düzdür, ileridir.

Santranç’taki KALE gibidir. Dümdüz gider, gitti mi de sağlam gider. Dosta güven, düşmana korku salar.

İşletme  + İK

Güçlü Yetenek olarak ifade edilebilir. ÇEKO mezunu gibidir, hatta Okumaya devam et İK’cı Nasıl Olunur? Kaç Tip İKcı vardır? – 1

Dünya Kupası, İspanya ve Yetenek Yönetimi

120620141211572432309Brezilya’da 12 Haziran itibariyle başlayan Dünya Kupası tüm dünyada oldukça ses getiren bir etkinlik olarak 2014 yazının kuşkusuz özellikle erkekler için keyif aktivitelerinden birisi olmakta.

Dün akşam ise (13 Haziran) erken bir final karşılaşması denilebilecek bir karşılaşmayı Hollanda ile İspanya arasında izledik. İspanya bir önceki Dünya Kupasını ve Avrupa Şampiyonluğu’nu göğüslemiş olan ve çok büyük futbolculara sahip bir takım İspanya. Zaten Real Madrid, Barselona ve Atletico Madrid gibi köklü kulüpleriyle başarılara imza attığını artık bilmeyen yok.

Dün Hollanda ile İspanya karşı karşıya gelirken zor ve çekişmeli bir mücadele olacağı aşikardı. Nitekim mücadele ve seyir zevki yoğun bu maçı Hollanda şaşırtıcı bir skorla 5-1 gibi farkla kazandı. Maçı izlediğim arkadaşlarımın da şaşkınlık tepkilerine de bakınca bu yazıyı not alayım istedim.

İspanya’nın böylesine bir fark yemesini “futbolun adaletinin olmaması” yada “gününde olma(ma)k” kavramlarıyla açıklamanız mümkün olabilir. Ancak beri yandan da Yetenek Yönetimi açısından da düşülecek notlar olduğunu düşünüyorum.

Oldukça güçlü bir takım kadronuz olacak, katıldığınız dünya kupası turnuvasındaki ilk maçınızda ise tarihi denilebilecek bir fark yiyeceksiniz. İnsan unsurunun olduğu her yerde şaşırma ihtimalimizin olması gibi dün de maç sonucu şaşırtıcıydı.

Peki bu sonuçları birbirinden değerli ve yetenekli kişileri barındıran İspanya açısından değerlendirsek neler söylenebilir;

1) Sahip olduğu(n/m)uz yeteneklerin her zaman ortaya çıkamama ihtimali var. Dolayısıyla her maç/iş/proje kim olursa olsun garanti değil.

2) Proje/Maç/İş başlayınca sahne ve oyunun kuralları o duruma özgü olarak kurulabiliyor. Her an yeni bir durumdayız. Yeteneklerimizi de sık sık gözden geçirmeli, durumsal ve koşullara uygun hareket edecek şekilde planlamalıyız. “Aynı ırmakta 2 kere yıkanılmaz.”

3) Yeteneklerimizi her zaman ortaya sunabilme oranımızın da aynı olamama ihtimali hiç de az değil. 2 ay önce harikalar yaratan ekip/kişi 180 derece farklı bir performans sergileyebiliyor.

4) Yeteneklerimizin durumu ne olursa olsun, rakiplerimizin de gelişmekte olduğu bir dünyada olmamız ise acı ama bir diğer major gerçeklik. Yetenek savaşları kapsamında, herkesin de bir aşil tendonu var değil mi? Oradan yüklendiklerinde yetenek bir anda sıradanlaşabiliyor maalesef.

5) Bireysel Yeteneklerin Başarı’nın temel unsuru olmadığı. Her biri mükemmel denilebilecek oyuncular da olsa, bir arada ekip halinde hareket edebilmenin başka bir gereksinimi de olduğu hepimizin malumu. Dünya devi yeteneklere sahip olsanız da düşüneceğiniz en önemli konuların başında Takım Uyumu/Çalışması geliyor.

6) Yetenekli olmanın da bazı problemlere neden olabileceğini de gördük. 10 – 15 dk’da 2-3 gol yiyip, bir o kadar da tehlike yaşamanız konsantrasyon olduğu kadar özgüven vb tarzda “derailment” denilen yoldan çıkarıcı unsurlara da bağlı gibi görünüyor. “Hallederiz yaa”

7) İşler her an sarpa sarabilir. Kenarda (benchte) bekleyen yedeklerin (successor) her daim bulundurmak lazım. Zor zamanda müdahale etmek, kriz anında yedeklemek gerektiğinde geride birilerinin olması ve onun rahatlıkla oyuna girmesi mümkün olmalı.

8) Çok yetenek varsa, mağlubiyetin/çöküşün etkisi de çok ağır olabiliyor. Yani Hollanda’dan 5 golü Kolombiya yese İspanya’da yaşadığımız gibi bir şaşkınlık yaşamazdık elbette. Ekibinizin gücü aynı zamanda sizin için oldukça zor bir konu demek de oluyor. Onu yönetmek bir kenara, nominal değeri ve etkisi de kritik.

9) Yeteneklerle Başarıların Olacağı gibi Başarısızlıkların da Olabileceğinin Normal karşılanması da son ama kritik bir madde olarak düşülebilir. Genelde Batılıların daha rahat kaldırabildiği ancak bizim biraz daha gelişim ihtiyacımızın olduğu bir diğer konu da bu olsa gerek.

10) Yetenek konusuna uzun vadeli ve bütüncül bakmak da kritik. Zira İspanya’nın önünde daha başka grup maçları daha var. İlk engel de her şey bitti dememek yada karalar bağlamamak oldukça önemli. Yeteneği ve Başarıyı sürdürülebilir kılmak değil midir önemli olan.

Joann Cruyff’dan alıntılandığı üzere ; “Futbol yalnızca futbol değildir”

Bu örnekte olduğu gibi Futbol (spor) Yeteneklerin Yönetilmesine ilişkin başarılı bir dersin çıkarılmasına da vesile olabilmekte!

 

1400093861