Kültür stratejiyi kahvaltıda yer!

Yazının özü olabilecek ifadeleri çok beğeniyorum. Bu söz de öyle bir söz.  Yönetim gurusu Mr. Drucker’ın ifadesi.CultStratBreak

10 yılı aşkın iş hayatımda pek çok kez tecrübe ettiğim bir durumun da özeti aslında.
Kurum içi dinamikler, organizasyonun dinamikleri, kurum kültürü ve kurum atmosferi gibi pek çok tanımla karşı karşıya kalırız. Aslında hissettiğimiz, kurumu kurum yapan yıllar içerisinde yazılı olan ve olmayan tüm prosedürlerin bir araya getirdiği özelliklerin tamamına kültür diyebiliriz.
Bir başka açıdan ifade etmek gerekirse neyi neden yaptığımızı açıklayan kurallar, prosedürler, inanışlar, tarihçe, başarı ve başarısızlıkların tamamı bize organizasyonel kültürü tarif etmekte.
Kültürün organizasyon için önemine baktığımızda çarpan etkisi yaratan gizli özne diyebiliriz aslında. Sağlıklı -ki burada sağlıklı son derece subjektif bir ifade – bir kültür varsa organizasyonun etkinliği, türbülanslara karşı tepkisi, sürdürülebilirliği ve elbetteki iş sonuçlarına katkısı oldukça farklı olabilmekte.
Son yıllardaki tecrübelerime baktığımda özellikle insan kaynakları alanındaki projeler ve sistemsel yapılanmalarda en önemli unsurun kültür olduğunu görüyorum. Kimi organizasyonlarda kaldıraç etkisi yaratarak avantaja dönüşürken kimi organizasyonlarda engel oluşturabilmekte kültür dediğimiz dinamikler bütünü.
Bu nedenle projeler, sistemler ve süreçler tasarlamadan önce kültür boyutuna bakmak kritik önem taşıyor. Kültür’e baktığımızda gerçekten bir ihtiyaç algısı var mıdır? Organizasyon bir takım konular için ihtiyaç duyuyor mu? İK fonksiyonu bir takım süreçler ve çalışmalar için duyduğu ihtiyacı kurum kültürü ile ilintili kılmak zorunda aslında. Çünkü organizasyon için, organizasyona rağmen çalışma yapmak mümkün değil.
Özellikle son yıllarda artan sektörel değişimler, global ilerlemeler ve rakiplerin durumu ne olursa olsun organizasyonda bir ihtiyacı gerçekten görmek ve kültüre uygun adımlar atarak ilerlemek gerekiyor. Aksi halde yani kültürel dinamiklere dikkat etmeden bir takım çalışmalar yapmak çok çok zor. Kabul edilmediği gibi, görmezden gelinerek ölüme terkediliyor çoğu zaman.
Zappos CEO’su Tony Zshieh ‘in dediği gibi ; doğru kültüre sahipseniz, geri kalanlar kendi kendine gelecektir. Ve tam tersinden düşünecek olursak, kültür tüm stratejinizi ayakta tutup, geliştirecek ve iş sonuçlarınıza destek verecektir.
Kültürü değiştirmek istiyorsak ne yapmak lazım sorusunu sıklıkla duyuyoruz bu konuda tartışmalar yaptığımızda. Cevabı aslında basit. Lider ve liderlik ekibi diyebiliriz.
Kültürün ne olacağını, nasıl olacağını ve olmayacağını en tepedeki lider tarif eder ve oluşumunu ve gelişimini ise tüm liderlik ekibi sağlar. Bu nedenle organizasyonel kültürü geliştirmek için bir gerekçe görülüyorsa, liderlik ekibinde bir ortak dil, ortak vizyon ve strateji benimsetmek gerekiyor. Bunun en önemli unsuru da kapsamlı iletişim planları ile mümkün. Organizasyonun tamamına yönelik mesajları hemen her fırsatta ve platformda yapmak gerekiyor. Eğer kapsamlı bir iletişim stratejisi yoksa, geliştirmeler de havada kalabiliyor.
billauletculture2
Yazıyı tamamlarken şu konuya bir dikkat çekmek gerekiyor… Süreç kurulumu ve sistem tasarımlarını yaparken mevcut kültüre dikkat edildiği kadar arzu edilen kültürün de resmini önümüze almamız gerekiyor. Performans sistemi, kariyer sistemi ve/veya yetenek sistemi kurarken muhakkak kültürün bugününe ve gelecekte olması hedeflenen haline dikkat etmek gerekiyor. Burada hiç şüphesiz ki, tasarım ve analiz aşamalarında organizasyonun geleceğinde daha fazla görev alacak olanlara sormak, genç isimlerle daha fazla görüşmek ve sistemin taşıyıcılarına daha fazla kulak kabartmak gerekiyor.
Reklamlar

Yetenek Yönetimi Nedir? Yetenek Yönetimi’ne Bütüncül Bir Bakış…

Günümüzün ve belki de gelecek 15-20 yılın kurumsal anlamdaki en büyük sorunu-savaşı ne olacak diye tartışsak, ilk 3-5 madde arasında Yetenek Yönetimi’ne muhakkak yer veririz. Yapılan araştırmalar da bunu söylüyor üstelik.

Araştırmalara baktığımızda stratejilerin hayata geçmesinde en önemli unsurlar arasında yetenek yönetimi yaklaşımı ön plana çıkarken, üst yönetim ve çalışanlara sorduğumuzda ise yetenek yönetiminin uygulamalarının zayıf ve/veya yetersiz olduğu görüşünde. Yani, çok kritik ama biz bunu sağlayamıyoruz. Acı bir gerçek işte.

Neden mi? Piyasalar, sektörleTalent-Managementr, pazarlar artık çok yakın, firmaların inovasyonu ve buluşları birbirine çok yakınlaştı. Ve özellikle daralan bu pazarlarda rakibinin işlerini taklit etmekten kendini alamayan şirketler de oluyor. Bu rekabette, bu dinamiklerde farkı yaratan ve farkı açan şirketlerdeki yetenekler olmuş oluyor.

İsimlerin ön plana çıktığı bir dönemdeyiz. Firmalarına katkılar sağlayan, fark yaratan, güçlü yetkinlikleri olan çalışanların şirketlerine olan katkıları tüketici olarak baktığımızda bile fark edilebilir durumda. Dolayısıyla bu kişilerin kim olduğunu anlamak hayati öneme sahip.

İşte bu yeteneklerin kim olduğunu anlamak açısından bazı politikalar ve prosedürler olmak durumunda. Hatta bunların entegre bir sistem ve işleyiş içerisinde yönetilmesi hayati önem taşıyor. Zaten yetenek yönetimi dediğimiz olgu artık İnsan Kaynakları’nı bütüncül şekilde kapsıyor bile denilebilir. Eğitimden yedeklemeye, performanstan kariyere tüm konularda yetenek yönetimi parantezi her daim açık. Yani işe alım artık yetenek alımı, çalışan gelişimi artık yetenek gelişimi, performans değerlendirme ise yetenek değerlendirme halini almış durumda. Bunun da temelinde birçok modelin çalışanların hepsini Yetenek olarak görmesi, ifade etmesi olarak görebiliriz. Aslında sadece teorik olarak değil, pratikte de her çalışanın belli bazı yetenekleri yok mu? Değerlendirebilirsek her çalışandan fayda alınabilir mi? İşte o evet’ler bizim İK politikamızın temelini yetenek politikası olarak ifade etmemiz anlamına da geliyor bir yerde.

Peki yetenek yönetimini uygulamada nasıl görüyoruz? Nasıl görmeliyiz? Kaç parçası var? Biz yetenek yönetimi yapalım desek nasıl yapmalıyız? Yetenek Yönetimi ile ilgili yerel yada uluslararası danışmanlık şirketlerinden birçok farklı model edinmek mümkün. Bunların bazısı bütüncül olamıyor, bazısı çok uzatıyor, bazısı net olamıyor bazısı ise maliyet açısından kabul edilebilir olmuyor.

Sade ve uygulanabilir modellerin daha başarılı olacağını düşünüyorum bu nedenle aslında bu önemli konuyu şu 4 temel başlıkta toparlamak mümkün gibi geliyor. Zamansal olarak yönetim adımlarını içeriyor işte bu adımlar. B0VImI2IQAAYcZz

  • Etkilemek/Çekmek
  • Kazanmak/Katmak
  • Geliştirmek/Kuvvetlendirmek
  • Elde Tutmak/Korumak

Tabii bakıldığında büyük bir şey söylemiş olmuyorsunuz bu 4 adımı arka arkaya sıraladığınızda. Evet. Önemli olan sıralamak değil, bu modeli entegre ve detaylı bir şekilde yürütebilmektir esas değerli olan. Piyasaya organizasyon olarak verdiğiniz imajdan başlayan ve organizasyonunuz içerisinde değerli bulduklarınızı kaybetmemeye kadar genişçe bir sürecin birçok adımı bulunuyor. Günümüz dünyasında belki 100’e yakın uygulama ile bunu yapabileceğiniz gibi belki 15-20 kritik uygulama ile de halledebilirsiniz. 4’lü modeli istediğiniz kadar (-ki aslında bunu rakipler ve sektör belirler) detaylandırabilirsiniz.

Ve bu dar pazarlarda, benzer koşulların yaşandığı dinamiklerde yeteneklerin şirketlerinden ayrılması bir dert, yenilerinin eklenemiyor olması bambaşka bir dert.

Eğer gündemimizde bir yetenek yönetim modeli ihtiyacı ve beklentisi var ise, konunun aslında geniş olduğunu hatırda tutmakta fayda var. Süreç istediğini, meşakkatli bir yolculuk olduğunu, birkaç önemli ve büyük yaklaşımın birlikteliğinden geçtiğini hatırda tutmak gerektiğini unutmamak önemli.

Üst yönetimin gündeminde yer alıp alamayacağını düşünerek adım atmanın önemini vurgulayarak yazı dizisinin ilkini noktalamış olayım.

Arkası gelecek….

İK’cı Nasıl Olunur? Kaç Tip İKcı vardır? – 1

HR_Pic_1Malzemeler

İKcı yani İnsan Kaynaklarcı (buraya bir trademark gelecek hatırlatın-patent neyim alayım) olmanın yolunu/metodunu anlatacağım. Tabii ki de aşkla şevkle olur ama İnsan Kaynakları Profesyoneli dediğin zaman Makine Mühendisi olan da Hukuk’tan kopup gelmişi de var. Fransızca Öğretmenliği’nden mezun olup İK piyasasına girmiş var. Fransa’nın çalışanlarla ilişkisi hep iyi olmuştur. (Sömürü düzeniyle ilgisi var mı bilemem – ahanda sosyal mesajı da verdim, şuraya bir tık atalım)

İKcı olmak için birbirinden farklı, zor, çetrefilli ve ömürden ömür yiyen koşullar olsa da temel seviyede bir bilgi ve yönlendirme ile başlamakta fayda var. Ben lisans mezuniyeti üzerinden bir kurgu düşündüm de neler olduğunu pozisyonladım. Ne mezunu, İK ile tepkimeye girdikten sonra kendine ne şekilde yer bulur‘u anlatayım istedim.

Hazırlanışı

Çalışma Ekonomisi ve Endüstriyel İlişkiler + İK

Joker Yetenek olarak anılabilir. İşe Alım’dan Endüstri İlişkileri’ne, İç İletişim’den Bordro’ya kadar birçok alanda çalışabilir. Hukukçu kadar olmasa da mevzuatlarla arası iyidir. Hatta bazı açılardan mevzuatı çok daha iyi bilebilir. Bi bilişte bilir. İş Kanunu’nun bilmem kaçıncı maddesini hiç beklenmedik zaman ve ortamlarda masaya yumruğu vururcasına çarpabilir. Etrafa ayar verilecekse “O iş öyle değil, yasa var” der. İzin konularında sık soru sorulsa da ille de çalışan ilişkilerinin hukuksal tarafında olacak diye de bir kural yokturdur. Aynı zamanda pratik İK uygulamalarına da ciddi derecede yakınsar. Zaten “bizim bölüm İK yahu” deyip “Ya ne olacağıdı biz biliyoruz bu işleri” ÇEKO mezunu arkadaşların sık argümanıdır. İç ve dış denetimlerin aranan ve formda elemanıdır. Cezaların önüne gerekirse bedenini set eder. Stajlarla bezeli bir eğitim hayatı ve sonunda ne olacağı 3 aşağı 5 yukarı belli olan bir kitledir bu arkadaşlar. Yön doğru, gidişat doğrudur. Düzdür, ileridir.

Santranç’taki KALE gibidir. Dümdüz gider, gitti mi de sağlam gider. Dosta güven, düşmana korku salar.

İşletme  + İK

Güçlü Yetenek olarak ifade edilebilir. ÇEKO mezunu gibidir, hatta Okumaya devam et İK’cı Nasıl Olunur? Kaç Tip İKcı vardır? – 1

Yetenek Yönetimi’nde Performans ve Potansiyel Ne Demek?

10 Nisan 2014 tarihinde BNC Türkiye ‘nin Point Hotel, Barbaros’ta düzenlediği İKcılar için Performans Zirvesi’nde gerçekleştirdiğim sunumu aşağıda bulabilirsiniz.

 

İnsan Kaynakları Zirvesi 2012 Notları

Adettir. Katıldığımız önemli etkinliklerin notunu tarihe not düşmek. Ve adet olmalıdır bunu düşerken beğenilen ve beğenilmeyen tüm hususların açıklıkla dile getirildiği bir yazı.

Genel itibariyle, insanların pozitifliği çok yüksek frekansta dile getirirken negatif unsurları cesur ve açıklıkla dile getirmediğini gözlemliyorum. Umarım yanılıyorumdur.

Efendim, bu hafta içerisinde yani 15-16 Şubat tarihleri arasında İnsan Kaynakları Zirvesi’ne katıldım birçok insan kaynakları mensubu gibi. Türkiye’nin önemli eğitim ve danışmanlık firmaları arasında olan MCT’nin ev sahipliğini yaptığı etkinlik Lütfi Kırdar’da idi.

I.GÜN

İlk gün sabah saatlerinde 2 tane Müdür adayı ile Kariyer Görüşmem olduğu için rötarlı katılım gösterdim etkinliğe. Salona vardığımda Tanyer Sönmezer bisikletle sahneye geliyor, şortlu olmasının yarattığı etki ile yükselen algı dalgasının üzerinde sörf yapıyor gibiydi. Aklımda kalan 2 kelime var. Statüko ve İnovasyon. Bu ikisini o kadar sık kullandı ki, sanıyorum bir cımbızlama yapsak oturuma rap şarkısı oluşabilir bu iki kelimeden. Samimi olmaya çalışan, sıcak bir oturumdu. Ama vermek istediği mesaj ve dert neydi hiç bilmiyorum.

Ardından Dave Ulrich’i hatırlıyorum. Skype ile bağlantı problemi yaşadığımız bir oturumdu. Kitaplarında yada muhtelif zirve ve kaynaklarda olduğu üzere HR Dönüşümü ile ilgili önemli olan ama uygulamakta %90 şirketlerin zorlandığı meseleler üzerine (yerel saat ile gece vakti) güzel paylaşımlarda bulundu. Güzel bir temas olduğunu düşünüyorum. Önemli notlar;

Dave der ki ; HR Professionals Competencies –> Capability Builder, Technology Proponent, HR Innovator, Change Champion

Dave der ki; IKyi donustur, uygulamalari donustur, IKcilarinin sahip olmasi gereken yetkinlikleri belirle…

Dave : Kulturu, yetenegi ve liderligi yonetmemiz lazim.

Öğle sonrasında Narsisizm ile ilgili çok çok önemli paylaşımlarda bulunan Keith Campbell’i dinledik. Dünya genelinde artan özbenlik saygısı, özgüven ve narsisizm arasındaki dramatik yükselmeleri vurguladı. Beraberinde işe aldığımız yada satışçı yaptığımız veya müdür yapmak istediğimiz nice kişilerin aslında narsistik belirtiler gösterdiğini dinledik kendisinden. Aktarız tarzı ve genel olarak ifade biçimi çok sakin olduğu için dikkatimi toparlamakta zorlandığımı ifade edebilirim. Beraberinde çok daha etkili olması için sunum becerilerini daha yüksek görmek isterdim. Tüm salonu daha çok etkilemeliydi. İçerik iyiydi ama aktarış zayıf kaldı.

Narsisizm ile LinkedIn profilleri arasindaki 7 yada 70 veya 700 benzerligi bulun. Tesekkurler Keith!

Devamında;  Okumaya devam et İnsan Kaynakları Zirvesi 2012 Notları

Önünü Göremeyenler Kulübü!

Sinemaseverler için 1999 önemli bir tarih. 99’da Fight Club ile gözler farklı açılırken, 2011 ‘de ise Kaybedenler Kulübü ile Türkiye’de sinema izleyicileri farklı bir konsept ile karşılaştılar. Kulüpler önemli gruplardı hep, hala da öyle.  Öte yandan örgütsel bağlılık için büyük şirketlerde kurulan aktivite kulüpleri de son yıllarda artıyor. Kariyer ile uğraşan İnsan Kaynakları ekiplerinde ise farklı bir kulüp gündemdedir hep.. Önünü Göremeyenler Kulübü.

“Önümü göremiyorum!”

Kariyer yolları açısından istenilen dahası arzulanan bir kurgunun işlemediğini, işleyemeyeceğine dair negatif bir düşünceyi de beraberinde taşıyan bir düşüncenin dışa vurum cümlesidir “önümü göremiyorum”

Bu cümleyi müteakip seyredecek olan cümleler; ücret dengesizliği, yan hakların verimsizliği, iş ortamındaki demotive edici unsurlar, yöneticinin yetersiz profili, işin rutinliği ve gelişim fırsatlarının bulunmayışı şeklinde açığa çıkmaktadır. Atmosfere her gün defalarca kez yayılan bu düşünceler gaz-toz bulutu halinde farklı tepkimelerle farklı çıktılara neden olabilmekte. Bu çıktıları İK dilinde; turnover oranı, çıkış mülakatı ve ücret-pozisyon yapılandırması, terfi, rotasyon gibi ifadeler ile yakalayabiliriz. Okumaya devam et Önünü Göremeyenler Kulübü!