Sonuç Odaklılık VS. Müşteri Odaklılık

Son birkaç yılda yetkinliklerle fazlasıyla haşır neşir oldum. Model dizaynı, ölçme ve değerlendirme merkezleri ve gelişim koçluğu gibi konular vaktimin %90’ını alıyor. Haliyle yüksek performansın nelere bağlı ve nelerden hareketle oluştuğu konusu oldukça kritik ve önemli oluyor.

Sektörden sektöre, organizasyondan organizasyona  ve fonksiyondan fonksiyona değişiklik gösteren bu olgu insan paydasına geldiğinde ise epeyce değişiklik gösteriyor. Her birimizin farkı karakterleri ve tutumları olmasından ötürü davranışlarımızın kökeninde bile farklılaşıyor. Özellikle yetkinlik değerlendirme konusunda benzer eğitim ve geçmişlere sahip olsa bile farklı yetkinlikler sergileniyor.

Son zamanlarda tanık olduğum bir durumu twitterda da beyan ettim. Bir koltukta taşınacak karpuz sayısı belli zira.
Günümüzde hemen her profesyonelden organizasyonları tarafından başladığı işi takip etmesi ve sonlandırması beklenir durumda. Hız ve çeviklik çağındayız. Oldukça fazla beklentinin olduğu, fark yaratmanın önemli ve temel sayıldığı bir devirde olmamızın yetkinlikler dünyasındaki adı ; Sonuç Odaklılık oldu.

Bu hızlı hareket etmeyi, prosedürleri esnetmeyi, işi veya görevi tamamlamanın değerli bulunduğu, kıvrak hareket etmenin, ısrarcı davranmanın mühim olduğu bir iş yapış biçimini gösteriyor bize.

Beri yandan tüm organizasyonlar müşterisine değer yaratmak, işbirliğini arttırmak, memnuniyeti sağlamak ve uzun vadeli stratejik ortaklık ilkesi ile hareket etmenin günümüz dünyasında hayati olduğunu ve üst yönetimin performans göstergeleri arasında yer aldığını görüyoruz. (NPS Score)

İşte tam da bu noktada bu 2 yetkinliğin bir arada olmasının zor olduğunu düşünüyorum. Bir çalışan aşırı sonuç odaklı ise; işi tamamlamak, bir sonraki göreve geçmek,elleri az kirletmek, detay ve prosedürlere az takılmak yönünde motivasyon sahibidir. Hırs ve azim olarak bizim karşımıza çıkıyor genelde de.

Müşteri odaklılık dediğimiz ise zamana yayılan bir eforu gerektiriyor. Zaman harcamayı, birlikteliği, anlamayı, anlamak için dinlemeyi, daha fazla soru sormayı, satır arasını iyi okumayı ve hatta verilenlerin daha ötesine geçmeyi amaçlamayı gerektirir.

Dolayısıyla doğasında bu ikisini iyi taşımak gerçekten zor zanaat. Tatlıyı çok seven birinin diyet yapmaya çalışması gibi oluyor.

Hız ve hırs bir tarafta anlam ve yakınlık bir tarafta oluyor.

Cevap ve odaklanma bir tarafta soru ve geniş perspektif bir tarafta oluyor.

Şahsi memnuniyet bir tarafta karşının memnuniyeti bir tarafta oluyor.

Yani sanki;

Sonuç Odaklılık karşı cinsi çıkmaya ikna etmek gibiyken, müşteri odaklılık evlilik kararına ikna etmek gibidir.

Üzerine düşünmek lazım.
Vesselam 😉

Kültür stratejiyi kahvaltıda yer!

Yazının özü olabilecek ifadeleri çok beğeniyorum. Bu söz de öyle bir söz.  Yönetim gurusu Mr. Drucker’ın ifadesi.CultStratBreak

10 yılı aşkın iş hayatımda pek çok kez tecrübe ettiğim bir durumun da özeti aslında.
Kurum içi dinamikler, organizasyonun dinamikleri, kurum kültürü ve kurum atmosferi gibi pek çok tanımla karşı karşıya kalırız. Aslında hissettiğimiz, kurumu kurum yapan yıllar içerisinde yazılı olan ve olmayan tüm prosedürlerin bir araya getirdiği özelliklerin tamamına kültür diyebiliriz.
Bir başka açıdan ifade etmek gerekirse neyi neden yaptığımızı açıklayan kurallar, prosedürler, inanışlar, tarihçe, başarı ve başarısızlıkların tamamı bize organizasyonel kültürü tarif etmekte.
Kültürün organizasyon için önemine baktığımızda çarpan etkisi yaratan gizli özne diyebiliriz aslında. Sağlıklı -ki burada sağlıklı son derece subjektif bir ifade – bir kültür varsa organizasyonun etkinliği, türbülanslara karşı tepkisi, sürdürülebilirliği ve elbetteki iş sonuçlarına katkısı oldukça farklı olabilmekte.
Son yıllardaki tecrübelerime baktığımda özellikle insan kaynakları alanındaki projeler ve sistemsel yapılanmalarda en önemli unsurun kültür olduğunu görüyorum. Kimi organizasyonlarda kaldıraç etkisi yaratarak avantaja dönüşürken kimi organizasyonlarda engel oluşturabilmekte kültür dediğimiz dinamikler bütünü.
Bu nedenle projeler, sistemler ve süreçler tasarlamadan önce kültür boyutuna bakmak kritik önem taşıyor. Kültür’e baktığımızda gerçekten bir ihtiyaç algısı var mıdır? Organizasyon bir takım konular için ihtiyaç duyuyor mu? İK fonksiyonu bir takım süreçler ve çalışmalar için duyduğu ihtiyacı kurum kültürü ile ilintili kılmak zorunda aslında. Çünkü organizasyon için, organizasyona rağmen çalışma yapmak mümkün değil.
Özellikle son yıllarda artan sektörel değişimler, global ilerlemeler ve rakiplerin durumu ne olursa olsun organizasyonda bir ihtiyacı gerçekten görmek ve kültüre uygun adımlar atarak ilerlemek gerekiyor. Aksi halde yani kültürel dinamiklere dikkat etmeden bir takım çalışmalar yapmak çok çok zor. Kabul edilmediği gibi, görmezden gelinerek ölüme terkediliyor çoğu zaman.
Zappos CEO’su Tony Zshieh ‘in dediği gibi ; doğru kültüre sahipseniz, geri kalanlar kendi kendine gelecektir. Ve tam tersinden düşünecek olursak, kültür tüm stratejinizi ayakta tutup, geliştirecek ve iş sonuçlarınıza destek verecektir.
Kültürü değiştirmek istiyorsak ne yapmak lazım sorusunu sıklıkla duyuyoruz bu konuda tartışmalar yaptığımızda. Cevabı aslında basit. Lider ve liderlik ekibi diyebiliriz.
Kültürün ne olacağını, nasıl olacağını ve olmayacağını en tepedeki lider tarif eder ve oluşumunu ve gelişimini ise tüm liderlik ekibi sağlar. Bu nedenle organizasyonel kültürü geliştirmek için bir gerekçe görülüyorsa, liderlik ekibinde bir ortak dil, ortak vizyon ve strateji benimsetmek gerekiyor. Bunun en önemli unsuru da kapsamlı iletişim planları ile mümkün. Organizasyonun tamamına yönelik mesajları hemen her fırsatta ve platformda yapmak gerekiyor. Eğer kapsamlı bir iletişim stratejisi yoksa, geliştirmeler de havada kalabiliyor.
billauletculture2
Yazıyı tamamlarken şu konuya bir dikkat çekmek gerekiyor… Süreç kurulumu ve sistem tasarımlarını yaparken mevcut kültüre dikkat edildiği kadar arzu edilen kültürün de resmini önümüze almamız gerekiyor. Performans sistemi, kariyer sistemi ve/veya yetenek sistemi kurarken muhakkak kültürün bugününe ve gelecekte olması hedeflenen haline dikkat etmek gerekiyor. Burada hiç şüphesiz ki, tasarım ve analiz aşamalarında organizasyonun geleceğinde daha fazla görev alacak olanlara sormak, genç isimlerle daha fazla görüşmek ve sistemin taşıyıcılarına daha fazla kulak kabartmak gerekiyor.

Stresle Mücadele

Stres hayatta kalmaya da gitmeye de etki edebilen çok çok önemli bir unsur.

Hayat kalitesini, uykunuzu, iştahınızı ..kısaca hayatınızdan aldığınız lezzeti etkileyebiliyor. Stresle mücadele edebilmek çok kritik çünkü sadece stres altında olmak demek kaygılı-endişeli olmak demek değil. Stresin etkisinde olduğunuz an be an vücudunuzda zararlı faaliyetler olabiliyor.

Kelly McGonigal güzel açıklamış konuşmasında. Stresle mücadelede en önemli ve etkili çözüm sosyal destek alabilmek, paylaşabilmek.

Özellikle hormon dengemiz açısından da başkalarıyla bir arada olarak, çevrenin desteğini alabilmek stresi yönetebilir ve zararsız hale getiriyor.

Tabii günümüzde kim kime destek olmak için can atıyor, iş dünyasında stresi azaltmaya çalışıyor, hayat kalitesini arttırmaya çalışıyor soruları da cevabını arayan sorulardan.

Çok uzatmadan “izlenmeli” dediğim bir Ted talk ile baş başa bırakayım sizi…

YetenekÇeker Bir Şirket Misiniz? İşveren Markası Yaratma Yolculuğu

Word cloud for Employer Branding Yetenek yönetiminde tüm kurgunun ilk ve en zorlu sayılabilecek adımlarından biri Yetenekleri Etkileme/Çekme konusu geliyor. Çünkü yetenekleri çekme konusu etkileme ve algıya dayanıyor. Dolayısıyla bu kitle ile olan iletişime dayanıyor. İletişimin kolay gibi gözüken zorluklarını ve şirket adına iletişim kuracağınızı düşündüğünüzde yetenek yönetiminin dışa bakan yüzündeki zorlukları tahmin edebilirsiniz.

Yeteneği etkilemek/çekmek konusu birçok şirketin gündeminde olmakla birlikte sistemli yatırım yapan şirketlerin sayısı oldukça az. Hem yoğun çaba isteyen, hem çok riskli hem de enstrümanların kısıtlı ve de maliyetli olduğu bir alandan bahsediyoruz.

Yetenek yönetimi stratejisine sahip pek çok şirketin henüz yetenekleri çekmek için yeterli stratejiye ve çabaya sahip olmadığı aşikar

En sonda söylenecek konuyu en başta söylemek gerekirse, yetenekleri şirketinize çekebilir hale gelmeniz için uzun vadeli bir çalışma yapmanız lazım. Söz konusu strateji şirketin toplam marka değeri/vaadi ve vizyon-misyon-değerler bütünü ile de alakalı olduğu için yalnızca İnsan Kaynakları’nın oluşturup, yürütebileceği bir konu olmadığını beyan etmeliyiz. Bu noktada bir şirketin piyasadaki yetenekler için cazip gelmesi için bir dizi pazarlama aktivitelerine imza atması yani görünür olması lazım. Dolayısıyla bu yola çıkacak İK/Yetenek Yönetimi ekiplerinin şirketin Kurumsal İlişkiler , Pazarlama İletişimi ve Marka Yönetimi departmanları ile yakın temasta olmaları gerektiğini de bir kenara not etmek lazım. Son dönemde sıklıkla ifade edilen İşveren Markası da aslında tam da bu zincirin kendine has adı olmuş oluyor. Şirketi cazip kılmak, rakiplerinden farklı kılmak ve piyasadaki nitelikli iş gücü için ön plana çıkan ayrışan olmak en önemli amaçlar arasında geliyor. (Bu konuda şu örnek takdire şayan örnekler arasında tarihte yerini almıştır nitekim) Bu ve benzeri örneklerden ve stratejik öneminden ötürü söylenebilir ki;

İşveren Markası konusu yalnızca İnsan Kaynakları’na bırakılamayacak kadar ciddi bir iştir.

Strateji konusunu geride bırakıp, enstrümanlar konusuna gelirsek sıralanabilecek alanlar şunlar olabiliyor;

* İyi kurgulanmış ve kapsamlı bilgileri içeren şirket web sitesi 

* Rakiplerinin kopyası olmayan, hem yeni mezunlar hem de profesyoneller için doğru mesajları içeren bir kariyer web sitesi

* Artık olmazsa olmazlarımız arasında yer alan LinkedIn şirket sayfası

* Özellikle gençlerin radarına girecek şekilde düzenlenen üniversite aktivitelerinin olması

* Genç ve kıdemli profesyonellerin dikkatini çekmek için başarılı ilerleyen bir şirket profili (son yıllarda başarılı bir grafik)

* Şirketin yönetim ekiplerini, çalışanlarını, liderlerini ve başarı hikayelerini ve de ofis ortamının görüntülenebildiği çeşitli mecralar

* Sosyal medya hesaplarında Yeteneklere yönelik söylemlerin olması ve bu konuda şirket stratejisinin vurgulanması

* Başarılı kariyer örneklerine, varsa yaşanmış örnek olaylara çeşitli platformlarda yer vermek

* Şirkete son zamanlarda katılan çalışanların bu tercihlerinin arkasındaki hikayelerin, muhtemel sorularla birlikte iletişiminin yapılması

Arttırmak mümkün, şirketin turnover oranı, başarılı bir CEO’sunun olması, sektöründeki durumu ve işten ayrılma süreçleri de tercihlerde önemli olabiliyor. Dolayısıyla entegre bir şekilde buna da dikkat etmek lazım. Pazar dinamiklerine, çalışma alanına ve sosyal sorumluluk çalışmalarına da baktığımızda stratejilerimiz farklılık gösterebilir. Dolayısıyla işimiz hiç kolay değil.

Unutmamak gerekir ki yetenekleri şirkete çekmek için, şirket içerisinde birden fazla fonksiyondan çeşitli birimlerin uyum ve takım çalışmasını sergilemesi kritik önem taşıyor. Azımsanamayacak bir bütçe ve bu bütçenin doğru kullanımı (sadece like değil, conversation yaratacak şekilde) Sürekli olmasa da ilk başlarda belli dönemlerde tutarlı ve doğru bir iletişimle hedef kitlenin radarına girebilecek fırsatlarda yer almak önemli.

1413891822916Sadece stratejinin, yetenekleri çekmek için şirketin vizyon, misyon ve değerlerine paralel bir şeyler söylemeniz kritik. Örneğin; şirketinizde düşük performans gösteren çalışanlarla yollarını ayırıyor olabilirsiniz. Hatta bu sizin piyasada negatif söylemlerle aleyhinize dönüşmüş bir dalga dahi olabilir. Ama bunu hangi söylemle avantaja dönüştüreceğinizi iyi kurgulamanız gerekir. ‘Yüksek performans sergileyenlerin kariyeri açık, geleceğimizde yerleri olacaktır’ gibi bir söylem aslında bu durumu lehinize çevirebileceğiniz bir yaklaşımın parçası olabilir belki de.

İlk etapta sorulabilecek bazı soruları da şöyle sıralamak mümkün;

* Yoğun çalışma temposuyla nam salmış bir şirketseniz, bunun iletişimini nasıl yapmanız gerekecek?

*  Tütün vb ürünleri üreten bir şirkette işveren markası yaratmak ve yetenek çekmek nasıl mümkün olabilir?

* Kariyer portallarından gelen başvurulara düzenli geri dönüşler yapar mı şirketiniz mesela?

* Topluma ilişkin, sivil topluma ilişkin destekleyici ve sürdürülebilir projeler içerisinde yer alınıyor mu?

* Genel olarak yeteneklere değil, özellikle aradığınız bit kitle var ise o kitleye yönelik iletişim kurguladığınızdan emin misiniz?

* İlk yıldan önemli bir kitleye mi ulaşmak istiyorum yoksa fazlar halinde bir planımız mı var?

* Yeteneği çektikten sonra bünyeye katacak politika ve prosedürler sağlam ve güvenilir mi?

Son yıllarda artış gösteren GlassDoor ve İşkolig gibi platformlarla şirketiniz hakkında pek çok bilginin de piyasada olduğunu düşünecek olursak konunun 2 üniversite etkinliği yada kariyer günü ile güçlü bir duruma gelmesinin kolay olmadığını söylemek gerekir.

Tekrar etmekte fayda var, kolay bir iş değil, tek başına İnsan Kaynakları’nın işi değil ve de zaman alacak bir işten bahsediyoruz. Bütçe, piyasa şartları, şirketin total mesajı ile paralellik gibi pek çok konunun da göz önünde tutulması gerektiğini de belirtmek gerek.